Cómo delegar efectivamente potencia sus resultados

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Delegar efectivamente potencia los resultados del líder, su equipo y las personas. Si genera autonomía desarrolla y construye confianza. Si no lo hace adecuadamente genera retrabajos y frustración. Aquí podrá encontrar los errores frecuentes y consejos para mejorar la forma en que lo hacen.

El trabajo remoto puso a prueba nuestras capacidades para confiar en otros y para cambiar el control frente a las tareas y actividades por el acompañamiento para lograr los resultados. 

Esa capacidad para generar autonomía desarrolla y construye confianza. Ahora que ha iniciado la primavera hacemos la analogía con sembrar talento para que crezca, florezca y veamos resultados. 

Muchos han estado el último año desarrollando intuitivamente mecanismos para lograr el compromiso de los demás a distancia y poder conseguir resultados. 

Cuando los líderes delegan efectivamente mejoran su capacidad para lograr resultados, agilizan los procesos del área, demuestran confianza, generan autonomía y promueven el desarrollo retando y acompañando a las personas en su crecimiento. 

A continuación, identificarás las señales que nos permiten identificar donde tenemos oportunidades para delegar y las pautas para hacerlo efectivamente. Así podrás generar más tiempo para dedicarte a las responsabilidades clave en tu rol y al mismo tiempo para ayudar a otros a crecer, desarrollarse y generar resultados mayores resultados. 

¿Sabes cuáles son tus oportunidades para generar autonomía en los demás? 

Los líderes saben que otros les ayudan a alcanzar los resultados, aunque en ocasiones las personas no hacen lo que se esperaba, generan retrabajos, incumplen fechas o afectan la calidad de lo que se espera de ellos; situaciones que se han agudizado con el trabajo remoto. 

Esto genera una gran frustración por parte del líder e impacta el ambiente de trabajo en los equipos.

Delegar en fundamental, pero hay que hacerlo de la forma corecta

Aunque se pueden observar diferentes problemas, aquí encuentras los más comunes cuando no delegamos efectivamente: 

  1. Falta confianza en quienes te rodean para delegarles las tareas, pues te consideras experto y no crees que otros puedan hacerlo tan bien como tú. ¿Prefieres hacerlo directamente? El efecto es que te sobrecargas, quitas la responsabilidad del otro y en consecuencia, pierdes tu capacidad para planear y alinearte con la estrategia. Adicionalmente tus colaboradores se sienten desmotivados y sin capacidad para crecer. Este tipo de comportamientos limita mucho los resultados y la capacidad de crecimiento porque no es escalable a mediano ni a largo plazo.
  2. Confianza selectiva, delegando en exceso a la misma persona. ¿Prefieres típicamente entregar lo importante a la misma persona? Cuando alguien en el equipo responde con resultados y tiene alto compromiso, es la primera opción de su líder, lastimosamente a veces es la única. Esto, al inicio, hace que esta persona se sienta cómoda y orgullosa, pero en el largo plazo esta sensación disminuye y pasa a ser de rechazo. Por otro lado, los demás miembros del equipo reducen su compromiso al saber que no van a recibir tantas responsabilidades y pueden sentirse incómodos por las preferencias del líder.
  3. Delegar tareas a una persona que no tiene las habilidades de sus colaboradores. ¿Sientes más cercanía con alguien para delegarle sin que tenga las habilidades o el potencial? Esto, genera malestar, desmotiva y dificulta lograr los objetivos. Aunque puede haber buenas intenciones como retar o desarrollar a la persona, entregar tareas sin haber preparado a la persona genera el efecto contrario.
  4. Delegar sin dar toda la información necesaria o el empoderamiento requerido para que puedan cumplir con lo encargado. ¿Te han entregado algo que no era lo que esperabas? Lo notamos cuando se presentan muchos mal entendidos, desgaste y retrabajos de los colaboradores sumado a una gran frustración de sus líderes.
  5. No balancear el seguimiento y acompañamiento. ¿Preguntas a cada rato por el resultado? ¿Sabes si te tildan de “intenso(a)” con el seguimiento? Para los líderes es difícil saber qué tanto controlan y acompañan porque los excesos sabemos que resultan mal, demasiado puede sentirse como acoso y poco como desinterés. Es clave diferenciar el seguimiento del acompañamiento, aunque van de la mano, usar criterios para acordarlo y saber cómo balancearlos en cada caso.

Cómo un líder puede generar autonomía al delegar efectivamente

El objetivo al delegar es asegurar los resultados, incrementar la capacidad del líder y del equipo. El primer paso es elegir a la persona, el segundo es dar la información necesaria para poder ejecutar lo requerido; finalmente hacer seguimiento y acompañamiento.

Escoger a la persona apropiada para la tarea

Escoger la persona apropiada implica tener en cuenta el rol, la experiencia y el conocimiento. También hay que considerar otros aspectos, como balancear las cargas de trabajo, identificar el nivel de compromiso y la oportunidad de desarrollar a nuevas personas, aun cuando no sean la opción más obvia para seleccionarlas. Si este es el caso, habrá que cerciorarse si tienen los recursos, el potencial y el entrenamiento para que puedan cumplir.

Brindar la información para ejecutar la tarea o lograr el resultado esperado

Dependiendo del nivel de experiencia, conocimiento y compromiso de la persona o personas que harán una tarea o se harán cargo de algo, es importante brindar la información con suficiente detalle para que puedan llevarla a cabo.

Esto implica varios aspectos, algunos de los cuales a veces olvidamos generando confusión y retrabajos, o asumimos que la persona los tiene claros. Los aspectos a tener en cuenta al delegar una tarea son:

  1. Describir lo que se espera: tarea / entregable
  2. Aclarar el objetivo que se quiere lograr: explicar para qué se hace la tarea
  3. Dar el contexto necesario para generar autonomía, incluyendo:
  4. Por qué está delegando
  5. Información relacionada y dónde conseguirla
  6. Preguntar o identificar los riesgos a evitar
  7. Establecer los límites (alcance) a tener en cuenta (por ejemplo: presupuesto o vencimientos)

Adicionalmente, considerar el tono con el que maneja la conversación, evitando simplemente dar órdenes.  Es recomendable hacerlo constructivo, y así lograr mayor compromiso, usando preguntas abiertas, escuchando inquietudes y generando espacio para resolver dudas.

Definir cómo y cuándo se hará seguimiento

Al final es clave incluir cómo y cuándo se hará el seguimiento, registrarlo en tu lista de pendientes o convertirlo en una rutina. También, acordar qué tipo de acompañamiento se hará y cómo se resolverán dudas. Es muy útil aplicar un liderazgo situacional, para definir el nivel de acompañamiento, teniendo en cuenta dos variables: el nivel de compromiso de las personas y sus capacidades para desarrollar la tarea. Eso determinará si requiere hacerse con frecuencia o menos intensivo.

Tips después de delegar

El líder debe evitar hacer la tarea cuando se dan incumplimientos o retrasos, en lugar de eso, hay que aprovechar el momento para orientar y dar retroalimentación asertiva. De lo contrario perderá una gran oportunidad de formar, generar autonomía y lograr un mejor aporte del colaborador.

¿Qué es lo que un líder no delega?

Los líderes son responsables por el resultado, por su gente y por el buen clima organizacional; no los pueden entregar ni a gestión humana o alguno de sus colaboradores. Tampoco algunos temas de su rol como: compartir la visión, gestionar el desempeño y el desarrollo.

Los beneficios de aprender a delegar

Cuando delega bien, el líder aumenta la confianza y el compromiso con su gente, mejora la productividad y la capacidad de ejecución de su equipo. Esto se ve reflejado en la tranquilidad de las personas para reconocer sus errores o limitaciones, preguntar, aclarar lo que no entienden y evitar excusas o justificaciones por incumplimientos.

En resumen, para delegar es clave elegir a la persona adecuada, dar la información necesaria y generar autonomía. Además, hacer seguimiento consistente y acompañar en función de las habilidades y el nivel de compromiso de las personas.

Este post ha sido actualizado el 26 de marzo 2021.


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Federico Ulloa

Federico Ulloa

Federico es Socio y consultor senior de 361°. Ingeniero Industrial de la Universidad Javeriana. Maestria en Mercadeo del CESA. Tiene experiencia de más de 13 años como facilitador internacional (Perú, Ecuador, Venezuela, Panamá, El Salvador y Colombia) y diseñador de experiencias aprendizaje presencial y virtual.

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